Мотивация сотрудников заключается не в деньгах
Думаю, следует начать с заголовка. Пожалуй, он должен был звучать так: «Мотивация сотрудников заключается не только в деньгах».
Естественно, деньги – это мотиватор на определенном уровне. В конце концов, вы никогда не сможете зайти далеко, недооценивая своих сотрудников, и периодические заслуженные бонусы определенно повышают боевой настрой.
Однако, когда дело доходит до того, что по-настоящему имеет значение для сотрудников и что будет регулярно заставлять их отправляться на работу с улыбкой на лице, а не с ужасом ждать звонка будильника, данный вопрос выходит за пределы денежного вознаграждения.
На самом деле, в отчете «7 ключевых тенденций, влияющих на современное рабочее место» фирмы, занимающейся изучением уровня вовлеченности сотрудников, TINYpulse было выявлено, что деньги занимают всего лишь 7 место в списке факторов, мотивирующих сотрудников приложить дополнительные усилия, где всего 7% работников из 200 000 опрошенных обозначили их мотивирующим фактором.
Это ставит их ниже:
- дружеских отношений и мотивации со стороны коллег (20%),
- неотъемлемого желания качественно выполнять свою работу (17%),
- ощущения поддержки и признания (13%),
- наличия реального влияния (10%),
- профессионального развития (8%),
- удовлетворения потребностей клиентов (8%).
Совершенно очевидно, что когда дело доходит до мотивации вашей команды, в игру вступает множество факторов. Но если менеджеры, руководители и отдел кадров, ответственные за общую мотивацию компании, сделают все правильно, вознаграждение может стать весьма полезным.
Насколько? По мнению доктора Стивена Кови, которое он изложил в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей», разница между «плохо мотивированными и хорошо мотивированными сотрудниками выражается приблизительно в 500% эффективности».
Если эта цифра имеет хоть что-то общее с реальностью, тогда, очевидно, нам необходимо более внимательно рассмотреть этот вопрос, чтобы понять, что компании могут сделать для обеспечения более благоприятных уровней мотивации среди своих сотрудников.
Более пристальный анализ того, почему деньги не работают
Однако перед тем, как приступить к анализу, давайте более внимательно рассмотрим вопрос денежных вознаграждений. Взглянем на исследование известного канадского профессора психологии Сэма Глаксберга, который установил, что деньги являются отнюдь не мотиватором, а, скорее, отвлекающим маневром.
Глаксберг взял две группы участников и поручил им решение прославленной «загадки свечи». Каждая группа получила свечку, коробку канцелярских кнопок и коробок спичек. Задача заключалась в том, чтобы прикрепить свечу к стене таким образом, чтобы воск не капал на стол.
Потом Глаксберг предложил одной группе наличные в качестве вознаграждения за решение задачи раньше другой группы. И угадайте, что произошло – они не выиграли. На самом деле, у простимулированной группы решение задачи заняло времени на четыре минуты больше.
Это обусловлено тем, что называется «эффектом сверхоправдания». Этот эффект появляется, когда внешние стимулы, такие как деньги или призы, на самом деле понижают мотивацию человека выполнять задачи, поскольку он начинает уделять больше внимания самому стимулу и меньше наслаждению и удовлетворению процессом решения такой задачи.
Научное обоснование мотивации
Наши человеческие сложности делают работу с нами чрезвычайно сложной задачей. Именно поэтому тут следует подчеркнуть, что то, что работает для одного человека, не обязательно будет работать для другого, и работая с разными личностями, мы, вне всякого сомнения, будем сталкиваться с разными проблемами относительно мотивации.
Однако, когда дело доходит до мотивации на рабочем месте, существует несколько основных моментов, успех которых связан с тем, как человек работает в целом. Теперь, исходя из этого, давайте рассмотрим четыре вещи, о которых необходимо знать любому ответственному за мотивацию других.
1. Делитесь необходимой информацией
Люди куда более заинтересованы в работе, когда они чувствуют, что их вклад будет иметь значение. Единственный способ добиться, чтобы ваши сотрудники почувствовали это – заставить их поверить в то, что их роль важна. Старайтесь регулярно доносить до ваших сотрудников ваши бизнес-планы и цели, обновляя информацию о новых клиентах, инициативах и идеях, чтобы они ни на секунду не сомневались в том, что их вклад имеет значение для вашей организации. Естественно, это не так просто, как звучит. Вам придется по-разному общаться с сотрудниками на разных уровнях иерархии и не просто передавать им соответствующую информацию, а передавать ее так, как это «соответствует» их должности.
Графические материалы предоставлены: Shutterstock.com.
2. Используйте эффект Хоторна
Эффект Хоторна был впервые описан Генри А. Ландсбергером в 1958 году, после того, как он проанализировал эксперименты, проведенные в 1920-х и 1930-х годах на заводе Хоторна (завод Western Electric в пригороде Чикаго). Исследователи заставили группу участников работать, после чего меняли в установленном порядке в ходе эксперимента ряд физических условий, включая освещение, время работы и время перерывов. По окончании эксперимента исследователи выявили, что эффективность повышалась при каждом изменении окружающей среды, не из-за самого изменения, а из-за восприятия внимания, которое уделялось рабочим условиям сотрудников.
Ландсбергер, как и многие другие, кто ссылался на это исследование за прошедшие годы, считает, что результаты отображают то, как внимание к потребностям работников повышает мотивацию и, соответственно, эффективность. Возможно, это связано с общей потребностью в признании, которая всем нам, людям, свойственна, поскольку это дает нам знать, что наша работа ценится и важна для общего успеха компании.
3. Передайте право собственности
Полный контроль проекта или задачи является, вероятно, сам по себе наибольшим мотиватором. Когда мы осознаем, что успех или провал конкретной задачи находится в основном в наших руках, мы психологически стремимся обеспечить ее идеальное выполнение. Поэтому важно, чтобы такая культура доверия и подотчетности существовала как на отдельном управленческом уровне, так и на уровне компании в целом. И, несмотря на то, что это может показаться весьма очевидным, мы включили этот аспект в наш перечень, чтобы подчеркнуть важность наличия квалифицированной команды в целом, что очень тесно связано с наличием безупречного отдела управления персоналом. В первую очередь нам необходимо нанимать правильных людей для работы, поскольку в результате этого появится естественное доверие и желание передать все в их руки. В этом смысле наличие мотивированной команды также тесно связано с наймом правильных людей.
4. Устанавливайте планку выше
Если вы будете ждать от своих сотрудников выполнения невозможного, существует огромный шанс того, что они этого добьются. Это объясняется так называемым эффектом Розенталя – по существу, самосбывающимися прогнозами, когда уровень ваших ожиданий непосредственно влияет на эффективность ваших работников. Простыми словами, ожидание от сотрудника достижения превосходных результатов часто повышает его веру в собственные силы, а ожидание малого подпитывает неуверенность в себе и, как результат, низкую эффективность.
Если вы читали биографию Стива Джобса, написанную Айзексоном, вы, наверное, помните «поле искажения реальности» – термин, который коллеги Джобса использовали для описания уникальной способности основателя компании Apple убеждать себя и других практически в чем угодно посредством обаяния, харизмы, настойчивости и т.п. Джобс часто использовал это «поле искажения реальности» для подталкивания своей команды к результатам, которые, с их точки зрения, были невозможными. Каков результат? В свои лучшие дни компания Apple была недосягаемой.
Зачем мы работаем?
Не самый простой вопрос. Думаю, прежде всего, для выживания. Мы больше не ходим на охоту, чтобы добыть еду, однако нам нужны деньги, если мы хотим, чтобы наш поход в продуктовый магазин завершился успехом.
Однако, помимо выживания, все мы нуждаемся в ощущении того, что у нас есть цель, и в большей части это связано с наслаждением, которое мы получаем от своей работы, или лучше будет сказать от нашей карьеры, или даже «призвания».
И, конечно, только вы, как работодатель, можете столько здесь сделать. Реальность такова, что большинство людей не так уж наслаждаются миром работы. Это обязанность, рутина, и, действительно, многие делают это просто для выживания.
Но то, что вы можете, и то, что вам следует сделать тут, это взять на себя обязательство создать правильную среду для обеспечения мотивации. Как вы это сделаете — это ваше личное дело. Четыре аспекта, описанные выше, дают нам общую пищу для размышления, но они являются лишь частью более значимого посыла, который заключается в том, что вы должны обеспечить то, что «корпоративная стратегия мотивации» станет ключевой частью вашей общей бизнес-стратегии. Поскольку в конечном счете, чем более мотивированы ваши работники, тем выше эффективность вашей компании, и, если говорить честно, все сводится именно к этому.
