Нарциссические лидеры: невероятные плюсы, неизбежные минусы


Когда Майкл Маккоби написал эту статью, которая была впервые опубликована в начале 2000 года, бизнес-мир все еще находился под влиянием Интернета и его революционных обещаний. Маккоби писал, что это было время ярких лидеров, которые могли видеть общую картину и рисовать убедительный портрет совершенно другого будущего. И это, по его мнению, было одной из причин того, что мы стали свидетелями появления руководителей-суперзвезд – грандиозных, активно самораскручивающихся и действительно нарциссических лидеров, которые в то время практически не исчезали с обложек деловых журналов. Опытные ораторы и творческие стратеги, нарциссисты имеют видение и отличную способность привлекать и вдохновлять последователей.

Бизнес-лидеры сегодня: кто они

Время изменилось, и мы много узнали об опасностях чрезмерной зависимости от влиятельных личностей, но это не значит, что нарциссизм не может быть полезной чертой лидерства. Как утверждал Фрейд, темная сторона нарциссизма – эмоциональная изолированность и чрезмерная недоверчивость. Они обычно плохие слушатели, не имеющие сочувствия. Предполагаемые угрозы могут вызывать у них ярость. Сегодняшний вызов, как понял Маккоби еще четыре года назад, – это использовать свои сильные стороны, смягчая недостатки.

Билл Гейтс

Билл Гейтс — один из создателей Microsoft

Есть что-то новое и смелое в отношении руководителей, которые возглавляют сегодняшние отрасли. Просто сравните их с руководителями крупных компаний в 1950-х и 1980-х годах. Эти руководители избегали прессы, и их комментарии тщательно обрабатывались корпоративными отделами PR. Но сегодняшние руководители-суперзвезды, такие как Билл Гейтс, Энди Гроув, Стив Джобс, Джефф Безос и Джек Уэлч, нанимают своих журналистов, пишут книги, дают спонтанные интервью и активно продвигают свою личную философию. Их лица украшают обложки таких журналов, как BusinessWeek, Time и Economist. Более того, лидеры в мире бизнеса все чаще рассматриваются как создатели и составители нашей общественной и личной жизни. Они консультируют школы о том, как дети должны учиться, а законодателей о том, как инвестировать деньги на благо общественности. Мы обращаемся к ним с мыслями обо всем: от будущего электронной коммерции до горячих мест во время отпусков.

Есть много причин, по которым сегодняшние бизнес-лидеры имеют более высокие статусы, чем когда-либо прежде. Во-первых, бизнес играет гораздо большую роль в нашей жизни, чем раньше, и его руководители чаще всего находятся в центре внимания. Во-вторых, бизнес-мир переживает огромные изменения, которые требуют дальновидного и харизматического лидерства. Мои 25 лет консультирования, как психоаналитика в частной практике, так и в качестве советника топ-менеджеров, предполагают третью причину, а именно: резкое изменение личности стратегических лидеров на высшем уровне.

Как антрополог, я пытаюсь понять людей в том контексте, в котором они действуют, и как психоаналитик я склонен видеть их через отчетливо фрейдистскую линзу. Учитывая мои наблюдения, я считаю, что сегодняшние лидеры очень напоминают тип личности, который Зигмунд Фрейд назвал нарциссическим.

«Люди такого типа впечатляют других как «личности», – писал он. – Они особенно подходят для поддержки других, для того, чтобы брать на себя роль лидеров и давать новые стимулы для культурного развития или пошатнуть сложившееся положение дел».

 

На протяжении всей истории нарциссисты всегда появлялись, чтобы вдохновлять людей и строить будущее. Когда в обществе доминировали военные, религиозные и политические арены, такие фигуры, как Наполеон Бонапарт, Махатма Ганди и Франклин Делано Рузвельт, определяли общественную повестку дня. Но время от времени, когда бизнес становился движущей силой социальных изменений, он также порождал свою долю нарциссических лидеров. Так было в начале этого века, когда такие люди, как Эндрю Карнеги, Джон Д. Рокфеллер, Томас Эдисон и Генри Форд, использовали новые технологии и реструктуризировали американскую промышленность. И я думаю, что и сегодня это тоже актуально.

Но Фрейд увидел, что есть и темная сторона нарциссизма. Он отмечал, что нарциссисты эмоционально изолированы и очень недоверчивы. Предполагаемые угрозы могут вызывать у них ярость. Достижения могут вызывать чувства грандиозности. Вот почему Фрейд считал, что нарциссисты были самыми трудными типами личности для анализа.

Подумайте, как исполнительный директор Oracle описывает своего нарциссического генерального директора Ларри Эллисона: «Разница между Богом и Ларри заключается в том, что Бог не верит, что он Ларри». Это наблюдение забавно, но это также вызывает беспокойство. Неудивительно, что большинство людей думают о нарциссистах в первую очередь отрицательно. Фрейд назвал такой тип личности в честь мифической фигуры Нарцисса, который умер, любуясь самим собой.

Однако нарциссизм может быть чрезвычайно полезным – даже необходимым. Фрейд со временем изменил свои взгляды по отношению к нарциссизму и признал, что все мы несколько нарциссичны. Позднее психоаналитик Хайнц Кохут, основываясь на теориях Фрейда, разработал методы лечения нарциссистов. Конечно, только профессиональные лечащие врачи могут установить, является ли конкретный случай нарциссизма нормальным или патологическим. В этой статье я приведу различия между продуктивным и непродуктивным нарциссизмом, но не стану затрагивать экстремальную патологию пограничных состояний и психоза.

Джордж Сорос

Джордж Сорос — яркий пример прогрессивного нарциссиста

Такие лидеры, как Джек Уэлч и Джордж Сорос, являются примерами продуктивных нарциссистов. Они одаренные и творческие стратеги, которые видят общую картину и находят смысл в рискованной задаче изменить мир и оставить за собой наследие. Действительно, одна из причин, по которой мы рассчитываем на продуктивных нарциссистов во времена перемен, заключается в том, что они обладают дерзостью протолкнуть те массивные преобразования, которые общество периодически предпринимает. Продуктивные нарциссисты – это не только любители риска, желающие сделать свое дело, но и обаятельные ораторы, которые могут заставить массы обратиться в новую веру.

Опасность заключается в том, что нарциссизм может обернуться непродуктивным, когда из-за недостатка самопознания и сдерживающих якорей, нарциссисты превращаются в нереалистичных мечтателей. Они лелеют грандиозные планы и питают иллюзии, что только обстоятельства или враги мешают их успеху. Эта тенденция к грандиозности и недоверию – ахиллесова пята нарциссистов. Из-за этого даже блестящие нарциссисты могут попасть под подозрение в эгоцентричности, непредсказуемости и, в крайних случаях, паранойе.

Продуктивные нарциссисты обладают дерзостью протолкнуть те массивные преобразования, которые общество периодически предпринимает.

 

Легко понять, почему нарциссическое лидерство не всегда означает успешное. Рассмотрим случай с Пером Гилленхаммером из Volvo. У него была мечта, которая понравилась широкой мировой аудитории. У него был план переустроить индустриальное рабочее место, отменив бесчеловечность сборочной линии, карикатурно изображенную в фильме «Новые времена» Чарли Чаплина. Его дико популярное видение призывало к командной сборке мастерами. Модельные заводы были построены и представлены широкой публике. Но его успех в продвижении этих грандиозных изменений также посеял семена для его падения. Гилленхаммер почувствовал, что может игнорировать запросы своих операционных менеджеров. Он гонялся за рискованными и дорогими сделками, которые он освещал по телевидению и в прессе. С одной стороны, можно решить, что падение Гилленхаммера было обусловлено его неверной стратегией. Но это также могло стать результатом его нарциссической личности. Его завышенная самооценка навела его на мысль, что другие хотят, чтобы он был царем многонационального предприятия. В свою очередь, эти фантазии привели его к слиянию с Renault, которое было чрезвычайно непопулярно у шведских сотрудников. Поскольку Гилленхаммер был глух к жалобам на Renault, шведские менеджеры были вынуждены дать делу огласку. В конце концов, акционеры агрессивно отвергли план Гилленхаммера, не оставляя ему иного выбора, кроме как уйти в отставку.

Учитывая большое количество нарциссистов, которые сегодня возглавляют корпорации, задача, стоящая перед организациями, состоит в предотвращении таких лидеров от саморазрушения и причинения вреда компании. Для этого придется приложить немало усилий, потому что нарциссистам очень сложно признать свои проблемы, и им практически невозможно сделать это в одиночку. Нарциссистам нужны коллеги и даже терапевты, если они надеются освободиться от своих недостатков. Но из-за их крайней независимости и самозащиты к ним очень трудно приблизиться. Когут утверждал, что терапевту придется продемонстрировать необычайно глубокое эмпатическое понимание и симпатию к чувствам нарциссиста, чтобы завоевать его доверие. Кроме того, нарциссисты должны признать, что им необходима помощь. Со своей стороны, сотрудники должны научиться распознавать и работать с нарциссическими боссами. Чтобы помочь им в этом начинании, давайте сначала рассмотрим теорию типов личности Фрейда.

Три основных типа личности

Хотя Фрейд признавал, что существует почти бесконечное разнообразие личностей, он выделил три основных типа: чувственный, педантичный и нарциссический. У большинства из нас есть черты всех трех. Мы все, например, несколько нарциссичны. Если бы это было не так, мы бы не смогли выжить или отстоять свои потребности. Суть в том, что одна из динамических тенденций обычно доминирует над другими, заставляя каждого из нас по-разному реагировать на успех и неудачу.

Определения типов личности по Фрейду со временем менялись. Говоря о чувственном типе личности, Фрейд, как правило, не имел в виду сексуальную личность, а скорее ту, для которой любить и, прежде всего, быть любимым является самым главным. Такой тип человека зависит от тех, кто, как ему кажется, может их разлюбить. Многие чувственные типы – это учителя, медсестры и социальные работники. В самом продуктивном состоянии, они занимаются развитием молодежи, расширением возможностей и помощью на работе. Как менеджеры, они заботливы, подбадривают подчиненных, но они избегают конфликтов и делают людей зависимыми от себя. Они, по Фрейду, внешне направленные люди.

Педантичные, наоборот, внутренне направленные. Они самодостаточны и сознательны. Они создают и поддерживают порядок и из них получаются наиболее эффективные исполнительные менеджеры. Они постоянно ищут пути научить людей слушать лучше, разрешают конфликты и находят беспроигрышные варианты. Они покупают книги по самосовершенствованию, такие как «7 привычек высокоэффективных людей» Стивена Кови. Педантичный тип личности также следует зову совести – они любят фокусироваться на постоянном улучшении в работе, потому что это вписывается в их чувство морального совершенствования. Как предприниматели, педантичные начинают бизнес, выражающий их ценности, но им не хватает видения, дерзости и обаяния, чтобы превратить хорошую идею в великую. Лучшие из педантичных устанавливают высокие стандарты и общаются очень эффективно. Они соблюдают инструкции и не выходят за рамки бюджета. Наиболее продуктивные из них являются великими наставниками и командными игроками. Непродуктивные и отказывающиеся сотрудничать становятся узкими специалистами и закоренелыми бюрократами.

Нарциссисты, третий тип, независимы, и впечатлить их не просто. Они являются инноваторами, движимыми в бизнесе желанием власти и славы. Продуктивные нарциссы являются экспертами в своих отраслях, но они идут дальше этого. Они также задают критические вопросы. Они хотят узнать все обо всем, что влияет на компанию и ее продукцию. В отличие от чувственного типа, они хотят, чтобы ими восхищались, а не любили. И в отличие от педантичного типа, их не беспокоит наказывающее Сверх-Я, поэтому они могут быть очень агрессивными в достижении своих целей. Из всех типов личности нарциссисты рискуют больше всех изолировать себя в момент успеха. А из-за своей независимости и агрессивности они постоянно ищут врагов, иногда деградируя в паранойю под влиянием чрезмерного стресса.

Сильные стороны нарциссического лидера

Когда дело касается лидерства, тип личности может играть очень важную роль. Чувственные личности обычно становятся плохими менеджерами – им нужно слишком много одобрения. Из навязчивых выходят лидеры получше, они ваши исполнительные менеджеры: критичные и осторожные. Но именно нарциссисты ближе всего к нашему коллективному образу великих лидеров. Для этого есть две причины: у них есть убедительные, даже захватывающие, видения развития компаний, и у них есть способность привлекать сторонников.

Великое видение

Однажды я попросил группу менеджеров дать определение лидеру. «Человек с видением» был типичным ответом. Продуктивные нарциссы понимают эту вещь с видением особенно хорошо, в основном потому, что они по своей природе склонны видеть картину в целом. Они не анализаторы, которые могут разбить большой вопрос на управляемые проблемы, и они не занимаются сложными расчетами (это, как правило, удел педантичных). Они не стараются экстраполировать, чтобы понять будущее – они его пытаются создать.

 

Перефразируя Джорджа Бернарда Шоу, некоторые люди видят вещи такими, какие они есть, и спрашивают «Почему так?»; нарциссисты видят то, чего никогда не было, и спрашивают «Почему нет?».

Рассмотрим разницу между Бобом Алленом, продуктивным педантом, и Майком Армстронгом, продуктивным нарциссистом. В 1997 году Аллен попытался расширить AT&T, чтобы восстановить комплексное обслуживание Bell System, перепродав местные услуги региональных операционных компаний Bell (RBOCs). Хотя это было достойным делом для акционеров и клиентов, вряд ли это стало чем-то из ряда вон выходящим. С другой стороны, благодаря стратегии объединения голосовых, телекоммуникационных и Интернет услуг по высокоскоростному широкополосному телекоммуникационному кабелю Майк Армстронг «создал новое пространство с собственным именем», как выразился один из его коллег. Армстронг ставит на то, что его дорогостоящая стратегия выиграет у более дешевого решения цифровых абонентских линий RBOC на основе медного кабеля.

Этот пример иллюстрирует различные подходы педантичных личностей и нарциссистов. Рисковать, как Армстронг, смогут немногие типы педантичных личностей, поскольку им будет некомфортно. Его видение оживляет AT&T. Кто, кроме нарциссического лидера, мог бы достичь такого? Как заметил однажды Наполеон, классический нарциссист, «Революции – это идеальное время для солдат с хорошей смекалкой и смелостью действовать».

Как и во времена Французской революции, мир сейчас поразительно меняется; у нарциссистов появляются возможности, которые никогда бы не возникли в обычное время. Вкратце, у современных нарциссических лидеров есть шанс изменить правила игры. Рассмотрим Роберта Б. Шапиро, генерального директора компании Monsanto.

Шапиро описал свое видение генетической модификации культур как «единственное наиболее успешное внедрение технологий в историю сельского хозяйства, включая плуг» (Нью-Йорк Таймс, 5 августа 1999 г.). Это, безусловно, громкое заявление; есть еще много вопросов о безопасности и общественном признании генетически модифицированных фруктов и овощей. Но такие отрасли, как сельское хозяйство, отчаянно нуждаются в радикальных изменениях. Если авантюра Шапиро окажется успешна, отрасль будет преобразована по образу и подобию Monsanto. Вот почему ему может сойти с рук изображение Monsanto в качестве высокорентабельной компании «наук о жизни», несмотря на то, что акции компании Monsanto упали на 12% с 1998 к концу третьего квартала 1999 года. (За тот же период акции S&P выросли на 41%.) В отличие от Армстронга и Шапиро, Бобу Аллену было достаточно выиграть у своих конкурентов в игре, измеряемой главным образом фондовым рынком. Но нарциссические лидеры хотят нечто большее. Они хотят – и им необходимо – оставить после себя наследие.

Множество последователей.

У нарциссистов есть видение, но этого недостаточно. У людей в психиатрических больницах также бывают видения. Самое простое определение лидера: это тот, за кем будут следовать другие. Действительно, нарциссисты особенно одарены в привлечении последователей, и чаще всего они делают это с помощью языка. Нарциссисты считают, что слова могут двигать горы, а вдохновляющие речи могут изменять людей. Нарциссические лидеры зачастую умелые ораторы, и это один из талантов, который делает их настолько харизматичными. Действительно, любой, кто видел, как нарцисс произносит речь, может засвидетельствовать их магнетизм и способность вызывать энтузиазм у аудитории.

Тем не менее, этот харизматический дар в большей степени палка о двух концах, чем многие полагают. Хотя это не всегда очевидно, нарциссические лидеры в значительной степени зависят от своих последователей – они нуждаются в признании и, желательно, восхищении. Подумайте о военных передачах Уинстона Черчилля или же инаугурационной речи Джона Кеннеди «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя». Восхищение, которое следует из такого выступления, укрепляет уверенность в себе и веру самого оратора. Но если никто не отвечает, нарциссист, как правило, становится неуверенным, слишком резким, упрямым – как мы видели в случае с Россом Перо.

Даже когда люди позитивно реагируют на нарциссиста, есть опасность. Ведь харизма – это обоюдоострый меч – она способствует как близости, так и изоляции. Когда нарциссист становится все более уверенным, он начинает совершать поступки более спонтанно. Он чувствует себя свободным от ограничений. Идеи бьют ключом. Он считает себя непобедимым. Эта энергия и уверенность в дальнейшем вдохновляют его последователей. Но сама лесть, которую нарциссист требует, может иметь разрушительное воздействие. Пока он раздувается, он слушает все меньше предостережений и советов. В конце концов, он был прав раньше, когда другие сомневались. Вместо того, чтобы убедить тех, кто не согласен с ним, он чувствует свою правоту, игнорируя их, усиливая ощущение изоляции. Результатом иногда становится вопиющий риск, который может привести к катастрофе. В политической сфере нет более яркого примера, чем Билл Клинтон.

Слабые стороны нарциссического лидера

Несмотря на теплые чувства, которые может вызвать харизма, нарциссистам, как правило, дискомфортно со своими эмоциями. Они слышат лишь ту информацию, которую выискивают. Им нелегко учиться у других. Они не любят обучать, а предпочитают внушать и произносить речи. Они доминируют на встречах с подчиненными. Результатом становится еще большая внутренняя конкуренция в организации, которая и без того находится под максимальным давлением. Возможно, основная проблема заключается в том, что недостатки нарциссиста становятся тем более выраженными, чем более он успешен.

Чувствительны к критике.

Поскольку нарциссические лидеры чрезвычайно чувствительны, они избегают эмоций в целом. В самом деле, пожалуй, один из величайших парадоксов в наш век командной работы и партнерства заключается в том, что лучшим корпоративным лидером в современном мире является эмоционально изолированный человек. Нарциссические лидеры обычно держат других на расстоянии вытянутой руки. Они могут выстроить такую же оборонительную стену как у Пентагона. И учитывая их трудность в признании и понимании своих собственных чувств, им некомфортно с другими людьми, которые умеют выражать свои чувства, особенно негативные.

Стив Джобс

Стив Джобс. Один из основателей корпорации Apple

Действительно, даже продуктивные нарциссисты крайне чувствительны к критике или неуважению, которые воспринимаются ими как нож, угрожающий их самооценке и уверенности в своих планах. Нарциссисты невероятно тонкокожи. Как сказочная принцесса, которая спала на матрасах и все же знала, что она спит на горошине, так и нарциссисты – даже могущественные руководители – легко ранимы. Это одно из объяснений, почему нарциссические лидеры не хотят знать, что люди думают о них, пока это не создает для них реальной проблемы. Они не терпят возражений. На самом деле, они могут быть чрезвычайно резкими с сотрудниками, которые сомневаются в них, или с подчиненными, которые являются достаточно жесткими, чтобы сопротивляться. Стив Джобс, например, публично унижал подчиненных. Таким образом, хотя нарциссические лидеры часто говорят, что они хотят работать в команде, на практике это означает, что они хотят группу подпевал. По мере того, как наиболее независимо мыслящие игроки уходят или вытесняются, преемственность становится особой проблемой.

Плохие слушатели.

Одним из серьезных последствий такой сверхчувствительности к критике является то, что нарциссические лидеры часто не слушают, когда они чувствуют угрозу или нападение. Рассмотрим реакцию одного нарциссического генерального директора, с которым я работал в течение трех лет, и который попросил меня взять интервью у его команды и доложить о том, что они думают. Он пригласил меня на дачу, чтобы обсудить полученные результаты. «Ну и что они думают обо мне?», – спросил он с показным безразличием. «Они думают, что вы очень креативный и смелый, – сказал я ему, – но они также чувствуют, что вы не слушаете их». «Простите, что вы сказали?», – выпалил он сразу, делая вид, что не расслышал. Его ответ был шутливым, но также и трагическим.

В истинном смысле этот генеральный директор не мог услышать моей критики, потому что она была непереносимо болезненной. Некоторые нарциссисты столь сильно обороняются, что они доходят до того, чтобы выставить своим достоинством свое неумение слушать. Как сказал другой гендиректор: «Я бы не попал сюда, слушая других!». Действительно, однажды, когда этот генеральный директор предложил смелую стратегию, ни один из его подчиненных не верил, что она сработает. Его последующий успех укрепил его убежденность в том, что ему не нужно было одобрение от своих подчиненных. Но успех не является оправданием для того, чтобы не слушать.

Отсутствие сочувствия.

Самые продаваемые бизнес-писатели сегодня взялись за лозунг «эмоциональной компетентности», считая, что успешное лидерство требует сильно развитого чувства сопереживания. Но хотя они и жаждут сочувствия от других, продуктивные нарциссисты сами не отличаются особой эмпатичностью. Действительно, отсутствие сочувствия – характерный недостаток некоторых из самых харизматических и успешных нарциссистов, включая Билла Гейтса и Энди Гроув. Конечно, руководители действительно должны говорить убедительно. Но отсутствие сочувствия не помешало некоторым величайшим в истории нарциссическим лидерам узнать, как общаться и вдохновлять. Ни Черчилль, ни де Голль, ни Сталин, ни Мао Цзэдун не переживали за чувства других. И все же они вдохновляли людей своей страстью и убежденностью в то время, когда люди жаждали уверенности.

На самом деле, во времена радикальных перемен, отсутствие сочувствия действительно может быть сильной стороной. Нарциссисту легче, чем другим типам личности, покупать и продавать компании, закрывать и перемещать объекты, а также увольнять сотрудников – это решения, которые заставляют многих людей сердиться и грустить. Но у нарциссических лидеров, как правило, мало сочувствия. Как говорит один из руководителей: «Если бы я выполнял потребности и требования своих сотрудников, они бы съели меня живьем».

Учитывая такое отсутствие эмпатии, неудивительно, что нарциссические лидеры получают не лучшие оценки своих межличностных способностей. Более того, ни кардинальное изменение их стиля управления, ни мастер-классы по активному слушанию не сделают их более чувственными. Нарциссисты не хотят меняться – и пока они успешны, они не считают, что им это нужно. Они могут считать, что их операционным менеджерам необходимо пройти все эти тренинги эмоций, но не им самим.

С нарциссистами часто связывают некий эмоциональный интеллект, но это больше смекалка и умение выживать, нежели эмпатия. Нарциссические лидеры остро чувствуют, действительно ли люди с ними. Они знают, кого они могут использовать. И эксплуатируют этих людей жестоко. Вот почему, хотя нарциссисты, несомненно, имеют «звездный профессионализм», действия их часто неприемлемы. Они легко настраивают людей против себя, и только в трудные времена, когда их навыки крайне необходимы, люди готовы терпеть нарциссистов как лидеров.

Нарциссические лидеры часто говорят, что они хотят работать в команде, что на практике означает, что они хотят группу подпевал.

 

Отвращение к наставничеству.

Из-за отсутствия сочувствия и крайней независимости, нарциссам трудно стать наставником для другого, или же принять наставничество. Вообще говоря, нарциссические руководители получают низкие баллы по этому параметру. Они редко становятся наставниками, и, если такое все же случается, они обычно хотят, чтобы их протеже был бледной тенью их самих. Даже такие нарциссисты, как Джек Уэлч, которые являются сильными наставниками, обычно предпочитают инструктаж тренерству.

Билл Гейтс и Уоррен Баффет

Билл Гейтс и Уоррен Баффет

Нарциссисты точно не считают наставничество или образовательные программы залогом своего успеха. Редкие нарциссические лидеры, такие как Билл Гейтс, могут найти друга или консультанта (к примеру, Уоррена Баффета – супер-продуктивного педанта), которому они могут доверять как конфиденту и проводнику. Но большинство нарциссистов предпочитают «наставников», которыми они могут управлять. Так 32-летний вице-президент по маркетингу, нарциссист с потенциалом генерального директора, рассказала мне, что она отвергла своего начальника как наставника. По ее словам: «Прежде всего, я хочу сохранить отношения на расстоянии. Я не хочу, чтобы на меня влияли эмоции. Во-вторых, есть вещи, о которых я не хочу, чтобы он знал. Я бы предпочла нанять независимого консультанта, который мог бы стать моим тренером». Хотя нарциссические лидеры могут хорошо общаться с другими, близость, которая является предпосылкой для наставничества, для них неприемлема. Молодые нарциссисты скорее будут устанавливать равные отношения с властью, нежели искать попечительства. Они хотят результатов и готовы спорить с начальством.

Постоянное желание соревноваться.

Нарциссические лидеры неустанны и безжалостны в стремлении к победе. Игры для них не игры, а испытания их навыков выживания. Конечно, все успешные менеджеры хотят побеждать, но нарциссисты не стеснены совестью. Организации, возглавляемые нарциссистами, обычно характеризуются интенсивной внутренней конкуренцией. Их страсть к победе связана и с обещанием славы, и с примитивной угрозой исчезновения. Этот мощный коктейль будоражит организации, создавая ощущение срочности и конкуренции. Но он может быть опасен. Такие лидеры видят угрозу во всем. Как сказал Энди Гроув, блестяще озвучив страх, недоверие и агрессию нарциссиста, «выживают только параноики». Проблема, конечно, заключается в том, что нарциссист находит врагов, где их нет, даже среди своих коллег.

Как избежать ловушек

Есть очень мало деловой литературы, где написано, как нарциссическим лидерам избежать ловушек. На это есть две причины. Во-первых, относительно немного нарциссических лидеров заинтересованы в самоанализе. И, во-вторых, психоаналитики обычно не могут достаточно близко к ним подобраться, особенно на рабочем месте, чтобы хоть что-то о них написать. (Указанный психоаналитик Гарри Левинсон является исключением). В результате советы по лидерству сосредоточены на педантичных типах, что объясняет, почему так много пишется о создании командной работы и сочувственного отношения к подчиненным. Но, как мы уже видели, такая литература мало интересует нарциссистов, и она не может помочь подчиненным понять их нарциссических лидеров. Отсутствие управленческой литературы по нарциссическим лидерам не означает, что невозможно разработать стратегии борьбы с нарциссизмом. Опираясь на многолетний опыт консультирования руководителей, я определил три основных способа, с помощью которых продуктивные нарциссисты могут избежать ловушек, создаваемых в результате проявления собственной индивидуальности.

Найти надежного друга.

Многие нарциссисты вполне способны установить тесные отношения с одним близким человеком, приятелем, который служит якорем, возвращая нарциссического партнера к реальности. Однако, учитывая, что нарциссические лидеры доверяют только своим собственным представлениям и взглядам на реальность, такой друг должен понимать нарциссического лидера и то, чего он пытается достичь. Нарциссист должен чувствовать, что этот человек (а в некоторых случаях их может быть несколько) является фактически продолжением его самого. Партнер должен также быть достаточно чувствительным, чтобы управлять отношениями. Дон Кихот – классический пример нарциссиста, далекого от реальности, которого верный друг Санчо Панса постоянно спасал от неприятностей.

Неудивительно, что многие нарциссические лидеры в значительной степени полагаются на своих супругов, людей, к которым они ближе всего. Но зависимость от супругов может быть рискованной, поскольку они могут еще больше изолировать нарциссического лидера от его компании, поддерживая его грандиозность и подкармливая его паранойю. Я когда-то знал генерального директора, у которого были как раз такие отношения с женой. Он стал обвинять лояльных подчиненных в заговоре против него только потому, что они отважились сделать несколько критических замечаний по поводу его идей.

Лучшим помощником для нарциссического лидера будет его друг. Хорошие друзья могут в нужный момент подкорректировать видение нарциссического лидера и вернуть его к реальности. Лучшие друзья – это, как правило, продуктивные педантичные типы личности. Например, Гилленхаммер был наиболее успешным в Volvo, когда у него был педантичный исполнительный директор Хокан Фризингер, который занимался улучшением качества и стоимости, а также педантичный директор по персоналу Берт Йонсон, который воплощал его видение. Аналогично Билл Гейтс может размышлять о будущем из стратосферы, потому что Стив Баллмер, жесткий педантичный президент, всё держит под контролем. В Oracle генеральный директор Ларри Эллисон может позволить себе не присутствовать на важных встречах и проводить время на своей яхте, размышляя о будущем без ПК, потому что у него есть продуктивный педантичный исполнительный директор в Ray Lane, который может взять управление компанией на себя. Но работа помощника подразумевает нечто большее, чем просто исполнение идей лидера. Помощник также должен заставить своего лидера принять новые идеи. Для этого он должен быть в состоянии показать лидеру, как новые идеи соответствуют его взглядам и интересам.

Создать организацию по своему подобию.

Нарциссический руководитель хочет, чтобы все его подчиненные думали так же, как он. Продуктивные нарциссисты – люди, которые часто имеют черты педантичной личности – могут легко привить людям свою точку зрения. В этом преуспел Джек Уэлч из General Electric. Уэлч использует жесткость для создания корпоративной культуры и реализации смелой стратегии бизнеса, включая покупку и продажу множества компаний. В отличие от других нарциссических лидеров, таких как Гейтс, Гроув и Эллисон, которые внедрили новые продукты, Уэлч смог преобразовать свою отрасль, сосредоточившись на качестве и эффективности, увеличивая доходы и уменьшая расходы. Для этого Уэлч устраивает огромную корпоративную культуру по своему образу и подобию – культуру, которая дает внушительные награды старшим менеджерам и акционерам.

Подход Уэлча к построению культуры понимают далеко не все. Многие наблюдатели, в частности Ноэль Тиши в книге «Двигатель лидерства», утверждают, что Уэлч формирует культуру лидерства своей компании посредством обучения. Но «учение» Уэлча включает в себя собственную идеологию, которую он внушает своим менеджерам посредством выступлений, меморандумов и конфронтаций. Вместо того чтобы создавать диалог, Уэлч делает заявления (быть компанией номер один или два на рынке или уйти) и внедряет программы (такие как концепция шести сигм), которые становятся политикой компании. Стратегия Уэлча была чрезвычайно эффективной. Руководители GE должны либо принять его видение, либо уйти. Очевидно, что это стимулирующее обучение с возмездием. Я бы даже назвал учение Уэлча «промывание мозгов». Но Уэлч действительно обладает редким пониманием и видением для достижения того, что пытаются сделать все нарциссические бизнес-лидеры, а именно: заставить организацию идентифицировать себя с ними, думать так, как они, и стать живым воплощением своих компаний.

Все больше крупных корпораций хотят заполучить нарциссических лидеров. Они видят, что в эпоху инноваций замены нарциссическим лидерам пока нет.

 

Начать анализировать.

Нарциссы очень любят контролировать других и не слишком озабочены тем, чтобы дисциплинировать самих себя. Вот почему, за очень немногими исключениями, даже продуктивные нарциссисты не хотят исследовать собственную личность с помощью проницательных методов терапии, таких как психоанализ. Тем не менее, Хайнц Кохут совершил радикальный переворот в психоаналитическом мышлении о том, что можно сделать, чтобы помочь нарциссистам справиться с их яростью, отчуждением и грандиозностью. Действительно, если их можно убедить пройти терапию, нарциссические лидеры могут использовать психоанализ для преодоления своих недостатков.

Рассмотрим случай с одним необычным нарциссическим руководителем, который попросил меня помочь ему понять, почему его подчиненные так часто выводят его из себя. Он жил далеко от моего родного города, и поэтому терапия была спорадической и очень неортодоксальной. Тем не менее, он записывал свои мысли в журнал, и мы разбирали их либо по телефону, либо при встрече. Наш анализ выявил болезненное чувство недооценки, которое стало результатом его неспособности произвести впечатление на черствого отца. Он понял, что он требует неоправданного количества одобрения, и что когда он чувствует себя недооцененным со стороны подчиненных, он приходит в ярость. Как только он понял это, он смог распознать свой нарциссизм и даже посмеялся над этим. В середине нашей работы он даже объявил своим топ-менеджерам, что я его психоаналитик, и спросил, что они думают об этом. После мучительной паузы один исполнительный вице-президент ответил: «Независимо от того, что вы делаете, вы должны продолжать это делать, потому что вы больше не злитесь». Вместо того чтобы быть в ловушке нарциссической ярости, этот генеральный директор учился конструктивно выражать свои опасения.

Лидеры, которые могут провести самоанализ, как правило, являются самыми продуктивными нарциссистами. Помимо того, что они способны к саморефлексии, они также могут быть открытыми, симпатичными и добродушными. У продуктивных нарциссистов есть перспектива; они могут анализировать свои поступки и смеяться над своими иррациональными потребностями. Сохраняя серьезность намерений в отношении своих целей, они перестают придавать целям грандиозное значение, относясь к тому, что делают, как к игре. Чувство юмора помогает им видеть смысл в обучении и проявлять усердие в саморазвитии.

 

Лучшие и худшие времена

Как я уже писал, нарциссисты процветают в хаотичные времена. Однако в более спокойные времена даже самый яркий нарциссист будет казаться неуместным. В своем рассказе «Колокол поздний» Стивен Винсент Бене размышляет о том, что случилось бы с Наполеоном, если бы он родился на 30 лет раньше. Ушедший в отставку в дореволюционной Франции, Наполеон изображен как одинокий артиллерийский майор, хвастающийся отдыхающему британскому генералу о том, как он победил англичан в Индии. Суть в том, что стратег, родившийся в неподходящее время, может показаться помпезным шутом.

Как показывает история, нарциссисты в крупных корпорациях занимали должности по продажам, где они наилучшим образом использовали свою убедительность и воображение. В устоявшееся время проблематичная сторона нарциссической личности обычно хочет удержать нарциссистов на своем месте, и они, как правило, могут подняться на высшие управленческие должности только путем создания своих собственных компаний или стартапов. Рассмотрим пример Джо Наккио, ранее отвечавшего за бизнес и потребительские подразделения AT&T. Наккио был невероятно талантливым продавцом и популярным лидером в середине 1990-х годов. Но его желание создать новую сеть для бизнес-клиентов было сорвано коллегами, которые видели его как самоутверждающегося, безжалостного и амбициозного сотрудника.

Два года назад Наккио ушел из AT&T и стал генеральным директором Qwest, компании, которая создает волоконно-оптическую кабельную сеть на больших расстояниях. Наккио вызывал доверие и обладал харизмой и смог продвинуть первичную открытую подписку Qwest на финансовые рынки и получить высокую оценку. В течение короткого промежутка времени он превратил Qwest в привлекательную мишень для RBOCs, которая стремилась перейти на междугородную телефонию и интернет-услуги. Такая продажа позволила бы владельцам Qwest получить большую прибыль от своих инвестиций. Но Наккио хотел большего. Он хотел расшириться, чтобы конкурировать с AT&T, и для этого он нуждался в локальной службе. Вместо того чтобы продавать Qwest, он решил сам сделать ставку на местного телефонного оператора U.S.West, используя ценные акции Qwest для финансирования сделки. Рынок не принял эту экспансию. Котировки акций Qwest упали на 40% за период с июня, когда он заключил сделку, и к концу третьего квартала 1999 года. (Индекс S&P упал на 5,7% за тот же период).

Как и другие нарциссисты, Наккио любит риск – и иногда игнорирует затраты. Но из-за резких скачков, происходящих сегодня в мире, все больше крупных корпораций хотят сотрудничать с нарциссистами. Они считают, что в эпоху инноваций нарциссические лидеры незаменимы. Компании нуждаются в лидерах, которые не пытаются предвидеть будущее, а стремятся создать его. Но нарциссические лидеры, даже самые продуктивные из них, склонны к саморазрушению и могут привести компанию к краху. Компании, чьи нарциссические лидеры видят границы, будут процветать. В противном случае такие руководители могут привести к краху компании.

 

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала «Harvard Business Review» в январе 2004 года. Майкл Маккоби – признанный во всем мире специалист по лидерству, который консультировал, обучал и изучал лидеров компаний, союзов, правительств, организаций здравоохранения и университетов в 36 странах. Он является президентом группы Maccoby и автором издания «Стратегическая разведка: концептуальные инструменты для передовых изменений».

 

Автор: Майкл Маккоби
Оригинал на английском: Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons

Перевод: Владимир Хубирьянц и команда Ветменеджер.