Нездоровые отношения членов ветеринарной команды
Какие они, почему это так плохо для ветеринарной клиники, и что можно изменить
В клинике, где сотрудники не переносят друг друга, один кот … храбрый пациент … борется за выживание.
(Shutterstock)
Вы знаете, когда атмосфера в ветеринарной клинике отравлена. Вы можете почти уловить запах адреналина от исходящего гнева. Вы можете его почувствовать, когда ваш желудок опускается, когда вы входите в дверь и осознаете, что напряжение с коллегами все еще витает в воздухе.
Еще хуже? Вы прекрасно осознаете, что неприязнь, вызванная злобой, усталостью и мстительностью, может привести к неправильным медицинским решениям. Вы представляете, что будет, если вы уволитесь – или, наконец, наберетесь мужества уволить зловредного сотрудника, таким образом развязав клубок. Такое чувство, что при каждом взаимодействии с клиентом, при каждой процедуре в зоне терапии и каждой беседе в комнате отдыха в воздух выделяется тошнотворный газ.
Вы не одни. И нет ничего страшного в том, что вы столкнулись с этим, живете с этим или изо всех сил стараетесь исправить это. Даже самые престижные клиники, полные квалифицированных врачей и членов команды, могут попасть под влияние плохих привычек, а межличностные и управленческие проблемы негативно влияют на лечение пациентов и обслуживание клиентов.
В мире здравоохранения и ветеринарных медико-санитарных услуг все чаще доминирует командная работа. Сплоченная команда может привести к улучшению результатов и снижению затрат. Но нездоровая атмосфера, «токсичные» порядки и злонравные члены команды могут быстро ухудшить ситуацию, что приводит к медицинским ошибкам и даже вреду здоровья пациентов.
Эмоциональные взлеты и падения в ветеринарной клинике в сочетании с неумолимым чувством неотложности могут привести к быстрому прорастанию семян токсичности.
«В ветеринарной практике специалистам клиник приходится и принимать роды у кошек, и оперировать сбитую машиной собаку, и это все за одну смену без перерыва на обед», – говорит Баш Халоу, сертифицированный менеджер ветеринарной практики, лицензированный ветеринарный фельдшер, партнер компании «Halow Tassava Consulting». Эмоциональные взлеты и падения в сочетании с неумолимым чувством неотложности могут привести к быстрому прорастанию семян токсичности.
«Очень многие клиенты обращаются к профессиональным ветеринарам с просьбой открыться пораньше, закрыться попозже, позвонить по телефону, отправить письмо по электронной почте, а иногда и полечить со скидкой или бесплатно, — говорит Халоу. — Поскольку профессиональным ветеринарам трудно смотреть, как страдает пациент, они жертвуют своим собственным временем и деньгами, заботясь о домашних животных других людей за счет собственного благополучия».
Халоу говорит, что такая работа может принести больше вреда, чем пользы. Текучка кадров увеличивается, и члены команды с большей вероятностью будут грубыми, враждебными или неадекватными друг с другом. «В условиях, когда члены команды находятся в постоянном стрессе или уделяют свое внимание не только работе, но и войне с другими сотрудниками, они совершают больше ошибок при уходе за пациентами, — говорит он. — Клиника, в которой члены команды не могут поладить между собой, производит негативное впечатление на клиентов».
Токсичность в здравоохранении
Существует ряд примеров воздействия злонравного поведения на результаты лечения пациентов. Исследование, опубликованное в прошлом году в области педиатрии, показало, что грубость снижает эффективность диагностической и процедурной работы бригады интенсивной терапии новорожденных почти на 12 %.
Исследование указывает на очевидное: из-за работников, которые нагнетают обстановку в медицинской среде, увеличивается риск для пациентов. Грубость и другие виды непристойного поведения могут показаться безобидными, но исследования в области медицины показывают четкую взаимосвязь между этими поведенческими особенностями и неблагоприятными последствиями для пациентов.
Общение настолько важно для коллективной работы в медучреждениях, что когда оно становится в тягость, происходят ужасные последствия. В 2004 году исследовательский отчет, опубликованный в журнале «Academic Medicine», показал, что вследствие плохой коммуникации медицинские ошибки допускались в 91% случаев.
По словам Чарльза Духигга, автора книги «Сила привычки», большая часть работы, проводимой в бизнесе и медицине, основана скорее на организационных привычках, чем на специально разработанных, основанных на фактических данных практиках. В своей книге Духигг описывает, насколько опасны эти организационные привычки, когда они отрицательно влияют на свободу мысли («Мне нельзя принимать решения»), уместное возражение («Я не уверен, что это правильно, но мы не будем спрашивать») и проверки («Мы слишком заняты, чтобы проверять дважды») в области медицины. Духигг описывает историю напряженных отношений в больнице Род-Айленда, которые настолько укоренились, что привели к медицинским ошибкам и, в конечном итоге, к смерти пациента.
Проблемы злонравности в ветеринарной клинике
В ветеринарной клинике также могут возникать проблемы. В исследовании, опубликованном в прошлом году в журнале «Границы в ветеринарии», было показано, как восприятие недоброжелательности ветеринарами и фельдшерами повлияло на ветеринарную команду в целом. Было опрошено четыре группы ветеринаров и четыре группы фельдшеров, и главная тема, которая была затронута во всех группах, это важность общения. Нездоровые отношения были описаны как неуважение, избежание изменений, отсутствие мотивации, общее негативное поведение, микроуправление и несовместимость характеров.
«Влияние сотрудников с негативным поведением и негативной рабочей среды было описано в ветеринарной прессе уже много лет назад, но ветеринарные клиники по-прежнему страдают от повторяющихся проблем, которые приводят к таким ситуациям», – пишут авторы – Проблемы взаимоотношений между ветеринарами и персоналом способствуют снижению удовлетворенности работой ветеринаров и влияют на удовлетворенность работой и частоту конфликтов у других членов ветеринарной команды».
В исследовании уделялось особое внимание жалобам ветеринаров и членов команды, которые говорят: «Это не моя работа», когда речь идет об уборке за пациентом или ответе на телефонный звонок.
«Когда люди отказывались выполнять определенные задания, которые разумно считались частью их работы, другие считали, что они проявляют непристойное поведение», – отмечается в исследовании.
«Например, в нескольких фокус-группах фельдшеры жаловались на ветеринаров, которые отказывались отвечать на звонок или видеться с клиентами во время обеденных перерывов, а также на секретарей, которые не хотели напрямую разговаривать с ветеринарами. Когда сотрудники отказывались помогать с теми или иными задачами, другие члены команды часто расценивали это как проблему управления или эго. Участники чувствовали, что сотрудники с таким отношением не вносят должного вклада в командную работу».
Являются ли эти врачи и члены команды «слишком хорошими» или слишком занятыми, ясно одно: люди недостаточно общаются, чтобы высказать подобное негодование.
Обстоятельства, которые портят настроение, были еще одним распространенным источником неприязни на рабочем месте, будь-то сложный владелец домашнего животного или проблема, которая возникла в выходной день и гнетет вас весь оставшийся день. В качестве таких источников могут выступать и хронически злонравные сотрудники, которые вспылили на вас.
В то время как идея нездоровой рабочей атмосферы может показаться скорее результатом недавних событий, а не медицинским заключением, она все равно ведет к общему сокращению коммуникации и отсутствию уверенности в личных навыках и лидерстве. Согласно отчету, неприязнь может негативно сказаться на клинике в целом.
Проблемы в коллективе начинаются сверху
Тем не менее, клиники, где воцарило неприязненное отношение, могут начать все сначала. Халоу говорит, что многие компании теперь требуют вежливого отношения по отношению к сотрудникам и клиентам и напоминают о таких ключевых ценностях как честность и уважение.
«Звучит странно, но на членов команды действует благотворно напоминание о том, что необходимо смотреть собеседнику в глаза, искренне здороваться, благодарить других, ценить их», – говорит Халоу.
Независимо от того, насколько трудно это может быть, владелец или менеджер клиники должны взять на себя ответственность и принимать трудные решения, если это необходимо для спасения клиники.
«Я с сожалением увольняю злонравных сотрудников, но буду делать это снова и снова для общего благополучия».
«Некоторые руководители ветеринарных клиник закрывают глаза на злонравных членов команды, считая, что когда они уйдут, будет нехватка кадров. Большая ошибка. Я с сожалением увольняю злонравных сотрудников, но буду делать это снова и снова для общего благополучия, – говорит Халоу. – Так как я стал старше, смелее и опытнее, я спокойно напоминаю всем членам команды правило – мы можем провести целый день, выслушивая все причины, почему вы считаете, что вести себя плохо на рабочем месте можно, и в конце дня вам по-прежнему будет нельзя вести себя плохо на рабочем месте».
Джим Уилсон, доктор ветеринарной медицины, работал помощником, владельцем клиники, преподавателем и консультантом и говорит, что путь к успеху руководителя клиники заключается в том, чтобы выяснить, что создает напряженную среду и решить эту проблему.
«Когда вы знаете, что у вас есть злонравный сотрудник, и персонал это тоже знает, у вас в коллективе будут всегда напряженные отношения, пока вы не избавитесь от этого сотрудника. Таких сотрудников терпят, поскольку обычно они обладают отличными навыками, – говорит Уилсон. – Но ни один навык не способен стоять выше отношений. Персонал теряет уверенность в руководителях, если среди них есть злонравные сотрудники. Когда вы их увольняете, вы восстанавливаете уверенность в лидерстве, а сотрудники знают, что навыки не так важны, как гармония в рабочей среде. Культура важнее, чем навыки».
Раньше, когда у Уилсона были сотрудники, которые не могли разрешить конфликт, он отправлял их на обед, оплатив за них, но они должны были предоставить ему план, что они собираются делать дальше по разрешению конфликта, а если нет, то уволиться.
«Я поступал так три или четыре раза, – говорит Уилсон. – Зачастую один из двух увольнялся, поскольку это была их проблема, а не моя как руководителя».
Так или иначе, Уилсон, в конце концов, был бы вынужден кого-то уволить, если бы они не смогли найти способ профессионально работать вместе.
«Вы не можете заставить людей ладить, но вы можете заставить их работать вместе синхронно».
Лечение зловредности предполагает ответственность
Хотя есть много причин (и много решений) нездоровой рабочей атмосферы, Уилсон говорит, что это обычно происходит потому, что владелец позволяет так себя вести. «Владельцы не должны устанавливать правила, что они одни могут решить все проблемы клиники», – говорит он. Уилсон также советовал сотрудникам, которые приходили к нему с проблемами, пойти и придумать три решения, а затем вернуться, чтобы вместе их обсудить. Позволяя сотрудникам найти решения самостоятельно, вы помогаете им развить уверенность и предоставить необходимую информацию для решения проблемы.
По его словам, одной из самых трудных вещей в работе руководителя являются претензии со стороны сотрудников при возникновении проблем в начале рабочего дня. Таким образом, жалобы, начиная от сломанной машины и проблем с поставками до опоздавших коллег, задавали тон на весь рабочий день.
«Я установил правило, что когда я прихожу утром на работу, единственное, что я могу выслушать, это проблема, которая не может ждать 5-10 минут, потому что пациент находится в беде».
«Когда в начале своей карьеры владельца клиники я начал сходить с ума от постоянных жалоб, я, в конце концов, установил правило, что когда я прихожу утром на работу, единственное, что я могу выслушать, это проблема, которая не может ждать 5-10 минут, потому что пациент находится в беде», – говорит Уилсон. –Все остальное может подождать, пока я не надену свой халат, не доберусь до своего рабочего места, не сделаю глубокий вдох и не приготовлюсь к такому уровню внимания и управлению стрессом. И я должен сказать, когда я, наконец, научился это делать, все изменилось в лучшую сторону. Если вы можете войти в дверь и оставить все позади, прежде чем начать работу, вы можете справляться с проблемами на другом уровне понимания и терпения».
Много раз личная борьба за пределами работы создавала предпосылки для нездоровой рабочей атмосферы. Для преодоления негативного поведения и достижения большей удовлетворенности сотрудников Уилсон рекомендует придерживаться «Четырех правил». Книга, написанная хирургом после почти фатальной автомобильной аварии, основана на четырех принципах: 1) Не делайте предположений. 2) Не принимайте это лично. 3) Всегда выполняйте то, что сказали. 4) Всегда делайте все возможное. Уилсон говорит, что использование философии на практике трансформирует как вашу рабочую культуру, так и вашу личную жизнь.
